« L’entrepreneur qui a le » nez dans le guidon » ne peut pas aspirer à la pérennité de son entreprise et à un développement structuré. »
L’Experte de 16 h 44
Chercheure à l’Université d ‘Artois, enseignante et consultante en entreprise après une expérience dans de grandes entreprises privées telles que Orange ou le Groupe Zannier, Yosra Boughattas fait autorité sur le thème du management des compétences de l’entrepreneur.
Yosra nous montre que, contrairement à nos intuitions, « la performance de l’entreprise dépend directement de la compétence de l’entrepreneur. Sa motivation ne fait que modérer ou accélérer sa performance. »
Vous pensez que la notion de compétence entrepreneuriale est une clé du management des organisations modernes encore sous-exploitée au sein des PME ?
Oui, plusieurs études l’ont démontré. Le concept de compétence est essentiel pour les PME que ce soit pour assurer un développement solide à moyen terme ou pour prévenir des failles importantes.
Les études ont démontré que la performance d’une PME est intimement liée à la compétence de l’entrepreneur. Sa compétence est centrale pour la réussite de son entreprise.
La motivation de l’entrepreneur modère la performance mais la clé est sa compétence.
Même si c ‘est contre-intuitif, la motivation de l’entrepreneur n’impacte que l’intensité d’apprentissage (plus ou moins vite, plus ou moins fort)
Une des conséquences est que devenir un entrepreneur performant se travaille.
Comment se crée et se construit la compétence chez l’entrepreneur (et donc la performance de l’entreprise)?
Pour bien comprendre la compétence, il faut l’analyser dans le contexte de l’entreprise et de son projet.
Par exemple, la compétence en « prise de risque » n’est pas la même pour un entrepreneur en bâtiment que pour un start upper dans l’ informatique, alors qu’il s’agit de deux entreprises de même taille confrontées à la même problématique de management.
Il faut ensuite faire la différence entre les compétences génériques et les compétences spécifiques :
Les compétences spécifiques sont liées au secteur d’activité (par ex identifier une opportunité de marché dans l’immobilier, faire un choix judicieux de logiciel dans une société informatique…) Elles sont déterminantes.
Les compétences génériques (recruter, assurer la gestion …) sont moins critiques.
Les compétences spécifiques doivent donc faire l’objet d’un processus conscient et proactif de la part de l’entrepreneur. Ce processus s’appuie sur un système d’évaluation permanent.
Cela explique que l’entrepreneur qui a le » nez dans le guidon » ne peut pas aspirer à la pérennité de son entreprise et à un développement structuré.
Comment l’entrepreneur doit il s ‘y prendre pour structurer un développement durable ?
L’objectif consiste pour lui à « checker » à partir des compétences génériques, celles déjà acquises et surtout les compétences manquantes nécessaires dans le cadre du développement ou de l’évolution à venir de son entreprise. L’aide de mentors, de conseils extérieurs, de coachs publics ou privés lui sera bien sûr d’un appui certain. Cette aide peut provenir aussi de collègues, à condition qu’elle s’installe dans un processus structuré à une cadence régulière, chaque trimestre.
Les compétences manquantes (par ex acquérir une nouvelle compétence en recherche de fonds de croissance, ou développer un réseau de franchises…), une fois identifiées, pourront s’acquérir :
– En valorisant des compétences pré-existantes chez certains collaborateurs,
– En recrutant de nouveaux talents sur cette compétence stratégique,
– En formant spécifiquement certains collaborateurs, ou en se formant lui-même.
Il s ‘agit vraiment d’un processus d’apprentissage entrepreneurial, très différent du processus d’apprentissage scolaire. Il demande une certaine discipline mais son impact sur la performance de l’entreprise rend cet effort vraiment payant ! On le constate dans de nombreuses PME canadiennes habituées à ce mode de fonctionnement.
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16 h 44 L’Application : Expérimentez La Minute Manager
Comment puis-je mettre en œuvre ce processus dans ma PME dès demain ?
La compétence entrepreneuriale pour les nuls, en 4 étapes :
1° Je repère et formalise mes compétences fortes et mes besoins par rapport au développement à mon entreprise, et mon projet à moyen terme
2° J’identifie les compétences clés à acquérir (devenir présent sur les réseaux sociaux, développer de nouvelles capacités en e-commerce, me construire un réseau en Chine…)
3° Confronter cette liste à mon entourage de confiance (associés, collaborateurs clé, accompagnateur)
4° Mettre en action un programme pour compléter le « chaînon manquant »
Par ex :
- Recruter un chinois pour supporter mon développement export dans cette zone
- Intégrer un jeune expert des réseaux sociaux
- Former mes managers au coaching, mon contrôleur de gestion à de nouvelles techniques de reporting
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Un sujet très intéressant et sur lequel je retrouve beaucoup d’expériences vécues
Je partage pleinement les propos de Madame BOUGHATTAS.
Le côté « nez dans le guidon » caractérise le quotidien du dirigeant de PME PMI qui ne dispose pas de ressources humaines en interne suffisantes sur lesquelles il pourrait s’appuyer.
Il est effectivement l’homme clé de son entreprise tout en ne pouvant pas être compétent dans les domaines génériques (communs à la gestion de toute entreprise) et spécifiques (propres au domaine d’activité et à l’environnement de l’entreprise).
Il est effectivement crucial pour la pérennité de l’entreprise que son dirigeant s’accorde du temps pour se former là où il y a « lacune » mais aussi pour prendre du recul, analyser son marché, la concurrence, les opportunités à saisir etc..
Les réseaux et clubs d’entreprises s’avèrent en ce sens être à forte valeur ajoutée car permettent aux dirigeants de TPME TPMI de sortir de leur quotidien et d’échanger avec des pairs d’univers et d’activités très différents et donc de s’enrichir.
La piste (sous exploitée à ce jour dans le monde de la PME PMI) du cadre à temps partagé (DRH, DAF, RAQ, Dir Com, etc..) permet à un dirigeant de PME PMI de s’octroyer à moindre cout (car en adéquation précise avec ses besoins) de bénéficier des compétences de spécialistes auprès desquels il pourra déléguer et s’appuyer sereinement et donc dégager du temps pour sa propre formation et son vrai rôle de dirigeant.
Sujet intéressant. Ce qui est certain, c’est que pour un chef d’entreprise, les compétences doivent être multiples ! C’est la que se trouve la réussite. A défaut d’avoir une compétence en particulier, il est primordial d’être bien entouré.
Les agents commerciaux, véritables directeurs commerciaux sur un secteur donné, sont en quelque sorte des cadres à temps partagés. Ils sont par ailleurs spécialisés dans leurs secteurs ( géographique et clientèle) et ont un véritable savoir-faire. Sa rémunération étant liée aux ventes il représente une opportunité intéressante pour un dirigeant de PME PMI qui peut ainsi recentrer son temps sur son cœur de métier.
Cette relation doit être une relation de collaboration et de confiance, permettant alors un échange d’informations propice au développement du CA.