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 » Les visages s’éclairent, chacun comprend mieux la démarche collective et son rôle à jouer. Pour le dirigeant, cela devient plus facile. ”

 

L’Expert 16h44

 

L’expérience de Fabrice Filleur, acquise en tant que Directeur Général et administrateur indépendant au sein de grands groupes, l’a conduit à développer la conviction selon laquelle le sens est la clé de la performance. Au sein de son cabinet Allasso Conseil, il accompagne aujourd’hui dans cette voie des entreprises de toutes tailles. Passionné, énergique, il estime sa mission accomplie lorsqu’il perçoit une équipe soudée, cohérente et souriante. Comment donner du sens au travail ? Fabrice dévoile pour 16h44 sa méthode, pleine de bon sens, qu’il ne cesse d’enrichir par sa grande curiosité à l’égard d’autres cultures.

 

Fabrice, d’où te vient la conviction qu’il faut consacrer davantage d’énergie à se concentrer sur le sens ?

 

J’ai monté et accompagné de nombreux plans stratégiques dans des contextes différents : avec des PME, des grands groupes, dans le cadre de projets de reprise, etc… J’ai remarqué que l’on me parlait spontanément et longuement des chiffres, du métier, des aspects techniques mais finalement assez peu du sens. Si ce travers s’observe dans le cadre d’un projet stratégique, vous imaginez bien que pour des projets plus techniques, organisationnels ou informatiques, le risque de passer à côté de la question du sens est encore plus fort.

 

Et pourquoi est-ce si important de parler de sens ?

 

Pour qu’un projet voie le jour et devienne pérenne, le sens est primordial car c’est la meilleure façon d’embarquer une équipe. Savoir pourquoi nous faisons ce que nous faisons est gage de motivation, et permet de dépasser plus facilement les difficultés. Autrement dit, pour qu’il réussisse, un projet doit être incarné et ne pas être réduit à des considérations techniques.

Prenons au hasard, l’exemple d’un projet de digitalisation. On peut choisir de mobiliser son équipe ou son entreprise sur les méthodes et les technologies, avec des attentes en termes de productivité, d’efficience ou de service client. Mais si l’on fait l’économie d’une bonne communication sur les raisons de la démarche, si l’on oublie d’insuffler du sens, l’enthousiasme du début risque fort de se transformer en déception amère. L’équipe a besoin de comprendre en quoi la digitalisation contribue à la mission de l’entreprise, comment le projet est en accord avec ses valeurs essentielles. La finalité, c’est-à-dire le sens global du projet, doit être partagée clairement avec l’ensemble des collaborateurs. C’est seulement à ce prix que le projet devient un objectif d’entreprise, d’équipe. Il est chargé d’humanité.

 

Comment construit-on le sens ? Les exemples d’organisations non alignées ne sont pas exceptionnels.

 

Que vous soyez une entreprise privée, publique ou une association, il est important de bien définir trois choses, qui font l’identité de votre organisation et la rendent performante lorsqu’elles sont alignées. Il s’agit de ses valeurs, de sa mission, et enfin de sa vision.

 

Les valeurs de votre organisation sont ce qu’elle incarne. Si l’entreprise était une personne, l’ensemble de ses valeurs seraient son âme. Chaque membre de l’équipe diffère et apporte ses valeurs propres, mais celles de l’entreprise constituent un socle qui ne doit pas être remis en cause, même en cas de coup dur.

 

La mission de l’organisation, c’est sa raison d’être sur le marché. C’est ce qui justifie son existence. La mission d’une PME du bâtiment n’est pas de fabriquer des parpaings, ni même de construire des murs, mais d’abriter des gens. La définition claire de la mission est particulièrement importante pour les individus qui vont la porter, elle doit être signifiante pour donner envie d’y consacrer de l’énergie.

 

La vision, enfin, c’est le rêve fou et plus lointain de l’entreprise, le phare à l’horizon que l’on souhaite atteindre.

 

Lorsque ces trois données sont alignées et cohérentes les unes avec les autres, elles favorisent la performance. Un collaborateur ne travaillera pas durablement s’il ne partage pas la mission ou les valeurs de l’entreprise. La vision donne ensuite un élan, une inspiration à long terme dans laquelle viennent s’inscrire les valeurs et la mission : il faut que chacun puisse se l’approprier pour se sentir investi. Le désalignement de ces trois éléments peut coûter cher à l’entreprise.

 

Des exemples ?

 

Il y en a beaucoup ! J’ai assisté par exemple au rachat par une entreprise d’un concurrent. L’entreprise avait des valeurs fortes de proximité et de respect des collaborateurs mais elle a racheté son concurrent sans aucun respect pour l’entreprise absorbée. Les équipes ne se sont évidemment pas laissées faire et sont entrées en conflit. Finalement, l’entreprise absorbée a été vidée de sa substance parce que les éléments clés sont partis. Cela s’est résumé à acheter une coquille vide et à fatiguer tout le monde. Être à contre-valeur se paie toujours.

 

Peux-tu expliquer aux lecteurs de 16h44, quelle est ta méthode lorsque tu interviens auprès d’une entreprise ?

 

Je reprends assez simplement les trois points dont on vient de parler. Je commence par proposer une ou deux journées pour définir les valeurs de l’entreprise. L’idéal est de travailler en petits groupes. C’est un temps nécessaire pour expliquer la notion de valeur, identifier, intégrer les différences mais aussi désamorcer ce que j’appelle les zones d’allergies, c’est-à-dire les endroits où les valeurs ne sont pas partagées par tous. Si une entreprise a pour valeur l’écologie et recrute un ingénieur insensible à cette notion, des allergies vont apparaître, c’est systématique.

A l’issue de ce premier temps de travail, beaucoup de questions émergent. Ce que l’on fait est-il cohérent ? La communication est-elle raccord ? Est-ce que les clients sont conformes aux valeurs de l’entreprise ? Peu à peu, de la cohésion et de l’échange apparaissent, y compris entre gens qui n’ont pas l’habitude de se parler.

 

Il faut ensuite identifier la mission. Souvent, les gens confondent la mission avec le métier. Alors on élargit, on essaye de se placer au niveau supérieur. La mission d’Ikea n’est pas de fournir des meubles mais de permettre à un maximum de gens de disposer d’un logement équipé. Prendre ce recul permet bien souvent de repenser l’offre pour l’élargir.

 

Enfin, il faut un temps pour se projeter en dessinant des perspectives sur une dizaine d’années. La mission doit rester atteignable pour être mobilisatrice, mais rien n’empêche de rêver un peu. Contrairement aux valeurs et à la mission qui sont immuables, la vision peut être renouvelée, repensée. C’est même nécessaire dans le monde d’aujourd’hui.

Au terme de cet exercice, les visages s’éclairent, chacun comprend mieux la démarche collective et son rôle à jouer. Pour le dirigeant, cela devient plus facile.

 

 

16h44 L’Application.

 

Dès maintenant, faites votre diagnostic !

 

Demandez-vous si votre équipe vient travailler avec le sourire. Est-ce que les gens prennent des initiatives ou émettent des idées pour améliorer leur environnement en lien avec les objectifs de l’entreprise ?

 

Si une majorité des collaborateurs sourit et s’engage, si une majorité prend déjà des initiatives, c’est bon signe mais pas encore suffisant. Il reste sans doute une part d’inertie qu’il faut dépasser. Les forces contraires s’annulent, alors il faut réussir à embarquer tout le monde ! Imaginez que chacun ait une nouvelle idée régulièrement : prenez conscience du potentiel de votre équipe.

 

Enfin, avez-vous parfois l’impression de devoir tirer tout le monde ?

Ressentez-vous la solitude du dirigeant ?

Si oui, tentez de mettre en pratique la méthode proposée. Au besoin, faites vous accompagner par un expert.

 

 

 

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