Amal-Abou El Ghayt

Amal ABOU EL GHAYT : Managers, soyez flexibles !

 

L’Experte 16H44

 

Amal Abou El Ghayt est de nature curieuse, passionnée par les échanges interculturels et sensible au sort des autres. Elle-même riche d’une double culture et convaincue de la nécessité d’une solidarité internationale, il allait de soi que sa carrière aurait pour théâtre le monde et sa diversité.

Ses 12 années passées dans des postes de coordination au sein d’ONG humanitaires ont été riches d’enseignement tant sur le plan professionnel que personnel.

Avec simplicité, Amal revient pour 16h44 sur son expérience et nous parle des spécificités d’un management interculturel, intergénérationnel, ainsi que du codéveloppement international. De quoi donner à tout manager de nouvelles pistes de progression à explorer !

 

 

Amal, dès ta première expérience dans l’humanitaire et avant même de te confronter aux différences culturelles, tu as assisté à un choc de génération.

 

Oui, quand j’ai débuté ma carrière, le monde de la solidarité internationale était dans une phase de transition entre une génération en place qui s’était construite dans un contexte associatif, notamment par le bénévolat et l’envie d’aider “un autre en difficulté”, avec des motivations personnelles et politiques, et une nouvelle vague à laquelle j’appartiens, qui prônait la professionnalisation de l’humanitaire. Nous étions salariés et non bénévoles, aptes à intégrer les nouvelles contraintes de financement, et surtout plus exigeants quant à l’efficacité des actions menées, compte tenu des moyens engagés.

 

La légitimité des anciens relevait avant tout de leur expérience et de la valeur de leur engagement, tandis que les plus jeunes avaient la capacité de répondre aux nouvelles règles imposées par les financeurs et par un marché devenu plus concurrentiel.

 

En tant que manager, il me fallait concilier ces deux approches et parvenir à convaincre des collaborateurs plus âgés, ancrés dans une méthode établie depuis des décennies. Femme, jeune, ce fut mon premier défi.

 

Le challenge semble difficile. Comment t’y es-tu prise ?

 

En valorisant l’objectif commun à ces deux générations. Et puis en mettant en avant la complémentarité des talents, pour contrer les mécanismes humains de défense qui poussent à camper sur ses positions.

 

Il a fallu faire entendre à tous la nécessité de s’adapter à un secteur devenu plus compétitif, dans lequel les associations qui n’évoluent pas disparaissent. Il était important d’associer professionnalisme et sens de l’engagement, pour garantir à la fois l’efficacité et l’éthique. Conserver l’âme de la démarche tout en la rendant plus pragmatique. Au niveau managérial, l’enjeu était de définir des objectifs clairs qui comprenaient ces deux dimensions.

 

Ton expérience t’a ensuite amenée à gérer des chefs de projets et des responsables de pays très différents.

 

En effet, j’ai géré des projets dans différents pays ou zones du monde avec, à chaque fois, un responsable et une équipe sur place. Il s‘agissait de construire des plans d’action, zone par zone. À l’époque, ma capacité à formaliser m’avait laissé penser que le professionnalisme consistait à mettre en œuvre une solution fiable et duplicable.

Confrontée à la réalité du terrain, cette approche est absurde, puisqu’il faut s’adapter aux territoires et à leurs particularités.

 

Au Maghreb, par exemple, nous intervenons essentiellement en milieu rural avec la réhabilitation de sanitaires et de points d’eau, notamment dans les écoles. Il y a donc lieu d’imaginer une sensibilisation à l’hygiène, de développer la sécurité alimentaire via des points de maraîchage.

En Palestine, les programmes médicaux sont fortement impactés par la guerre. Les équipes doivent intervenir avec des cliniques mobiles dans des zones reculées, isolées par les conflits politiques. Il faut également relancer des activités agricoles avec des fermiers dont les installations ont été détruites par la guerre.

Aux Philippines, la plupart des interventions sont dictées par des phénomènes climatiques comme des typhons, qui appellent des actions plus rapides et plus réactives.

En Asie, nos équipes sont confrontées à des épisodes climatiques extrêmes : inondations, ou tremblements de terre qui génèrent dans un second temps des problèmes sanitaires et l’apparition de nouvelles maladies.

On comprend aisément que dans ces différents contextes une démarche unifiée et standardisée montre vite ses limites.

 

Malgré tout, y-a-t-il des stratégies que tu mets en œuvre et qui sont valables pour tous secteurs ?

 

Je propose cinq principes, cinq pistes de réflexion qui me paraissent fondamentales. À chacun de voir lesquelles peuvent l’inspirer et lui convenir.

 

1- Ne pas quitter de vue la stratégie de son entreprise.

Pour s‘adapter au contexte sans pour autant s’éparpiller, il faut une stratégie claire. Même si les plans d’action décrits ci-dessus sont spécifiques à chaque pays et à chaque situation, ils servent l’objectif du codéveloppement. C’est cet objectif qu’il faut faire valoir auprès des financeurs. Le fait d’avoir une stratégie globale confère une légitimité : comme un chef  d’orchestre, vous ne savez pas jouer de chaque instrument mais votre équipe vous reconnaît la légitimité de dire à chacun quand jouer, dans quel direction mobiliser son talent.

 

2 – Adapter son management à son interlocuteur.

Mon rôle est d’accompagner le jeune collaborateur dans ses premiers pas, répondre à ses questions. Il n’y a pas tant de légitimité à démontrer qu’établir une relation de confiance et apporter un savoir technique précis : comment construire un puits, etc. Le management est facile au niveau relationnel, mais plus complexe au niveau technique. Le collaborateur aguerri, quant à lui, sait agir vite et juste. Mon rôle est très différent, la légitimité ici doit se prouver, par exemple en lui soumettant la méthode qui facilitera l’accès aux financements.

 

3 – Prendre en compte le contexte dès la conception du projet, pour viser juste.

Le terrain, dans son fonctionnement, apporte déjà ses propres éléments de réponses. Il faut y être attentif lorsqu’on s’attaque à un problème, car la solution proposée ne pourra être pertinente que si elle intègre ces spécificités. Par exemple, au Mali, un projet de protection des enfants des rues devra intégrer la notion d’ »école de la vie » et des vertus attribuées à la mendicité. Cela est inconcevable en Occident. Au Sénégal, une approche par les droits de l’enfant sera plus facilement comprise et en Palestine toute action sera vite politisée, indépendamment de l’intention initiale. Par ailleurs, certains pays, influencés par la culture anglo-saxonne, sont adeptes du « go to the point », du « feedback », alors que d’autres ont une approche plus littéraire, ou avec une conception du temps différente.

 

4 – Mixer technologies modernes et approche traditionnelle du terrain.

J’ai remarqué qu’il était possible de mener des entretiens standardisés, efficaces, à la seule condition de m’adapter à mon interlocuteur. Une fois par semaine, j’étais en contact avec chaque responsable, via Skype, et la technologie semblait estomper les différences culturelles. En revanche, lors des visites dans le pays, l’adaptation est indispensable : la gestuelle, l’apparence vestimentaire, les rites, la façon de prendre ou de laisser la parole, etc…, sont des données importantes. La façon dont on est perçu découle de l’image que l’on a donné et cela ne doit pas s’improviser. Pour cela, la complémentarité et la complicité avec les équipes sur le terrain sont indispensables.

C’est lors des visites sur le terrain que l’on renforce les liens et la communication, que l’on détecte les nouvelles tendances ou que l’on débusque les arguments pour convaincre les plus hautes autorités de nous suivre sur de nouvelles voies.

 

5 – Établir une réelle communication.

En étant à l’écoute de l’autre, on favorise le fait d’être soi-même écouté et donc d’établir une communication plus riche. Diffuser sa stratégie devient plus aisé.

En comprenant et en appréhendant la culture de l’autre, on devient également à même de lui en faire prendre conscience. On lui permet alors de s’ouvrir à d’autres approches plus facilement et d’élargir ainsi son horizon.

 

 

L’Application 16h44

– Consacrez un mur où chacun pourra inscrire des idées de sujets à traiter, des initiatives à engager.

– Réunissez votre équipe autour d’une problématique et, valorisant la participation, invitez les collaborateurs et managers à envisager l’avenir. Observez les différentes approches de chacun. Vous aurez une matière pertinente pour alimenter la stratégie au plus haut niveau de votre organisation.

– Organisez des espaces collaboratifs : une fois par semaine, programmez un échange collectif autour d’un sujet précis, choisi par l’équipe. Soyez garant des décisions à mettre en œuvre et de leur suivi.

 

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